Welk loon en bonussysteem doet ons beter presteren?

Mensen werken in een context die hun gedrag beïnvloedt. Een deel van die context wordt gevormd door de HR-praktijken die als doel hebben om ervoor te zorgen dat mensen willen en kunnen presteren. Verloning is daar een belangrijk element in. Mensen werken namelijk ook wel om een inkomen te genereren. En dan is de vraag hoe we een verloningsbeleid kunnen vorm geven met als doel het gewenste gedrag duurzaam te verkrijgen. Zeker in tijden van veranderingen, wanneer mensen gevraagd wordt nieuwe gewoontes te ontwikkelen, en veerkracht te tonen is het goed om verloningspraktijken onder de loup te nemen. Want zoals bij veel HR-praktijken het geval is, heeft een verloningsbeleid vaak ook wel ongewenst effecten. Dr. Hermina Van Coillie, motivatie-expert, geeft aan waar je moet op letten. (David Ducheyne)

Een beloning, zoals loon, bonus, award of waardering kan onze intrinsieke motivatie serieus doen dalen.

Beloon je voor taken die werknemers graag doen, boeiend of zinvol vinden, dan komt dit gedrag onder ‘controle’ van de beloning en verhoog je de externe dwang. Je medewerkers werken dan om de beloning te krijgen. Verminder je deze beloning, of neem je ze weg, neemt ook de intrinsieke werkmotivatie af. Het gevolg is dat in plaats van dubbel zoveel motivatie, zowel de intrinsieke als de externe motivatie verdwijnen.

De negatieve impact van beloningen op intrinsieke motivatie noemen we het ‘crowding out’ effect: Intrinsieke motivatie wordt weggedrukt door extrinsieke beloningen. Wat overblijft is externe dwang: je gedrag wordt gecontroleerd door anderen die beslissen om je al dan niet de beloning te geven. Deze gecontroleerde vorm van motivatie is minder kwaliteitsvol, zorgt voor stress, negatieve emoties en minder goede prestaties. En eens de beloning wegvalt, is er geen motivatie meer over.

Als we beloningen als controlerend ervaren, dus wanneer het salaris, de bonus of compliment overkomt als dwingend, evaluatief of manipulatief, verlaagt onze HQ-motivatie en welzijn. We gaan dan niet meer vrijwillig aan de slag, maar vanuit dwang. De beloning staat zo centraal dat het ‘overjustification effect’ optreedt: wanneer je beloond wordt voor een interessante of leuke activiteit, zal je de reden van je gedrag toeschrijven aan de beloning en niet aan je interesse of plezier. Met alle gevolgen van dien: je voelt je gecontroleerd en ontwikkelt externe motivatie. De kwaliteit van je prestaties gaat achteruit en je voelt je minder goed. Bieden beloningen correcte feedback, dan hebben ze vooral een informatieve functie, en verhogen ze net onze HQ-motivatie.

Belangrijk in dit verhaal is dat enkel deze HQ-motivatie zorgt voor betere prestaties en welzijn.

Waarop moet je letten als je een beloning geeft?

1.           Is de beloning tastbaar en opvallend, of is ze verbaal en discreet?

Het negatieve effect van beloningen op HQ-motivatie is groter is voor tastbare dan voor verbale beloningen. Dit komt doordat tastbare beloningen opvallender zijn. Hoe opvallender de beloning, hoe groter de kans dat medewerkers hun gedrag zullen toeschrijven aan de beloning, en hoe groter hun ondermijnend effect.

2.           Is de beloning verwacht of onverwacht?

Verwachte beloningen verlagen onze HQ-motivatie: Als je geen beloning verwacht terwijl je aan de taak werkt, kan deze beloning je HQ-motivatie ook niet beïnvloeden. Je krijgt dus niet de indruk dat je gedrag ‘gecontroleerd’ wordt door de beloning.

Onverwachte beloningen geven wel duidelijke feedback over je prestaties en verhogen daarmee je HQ-motivatie. Hier schuilt wel een addertje onder het gras. Medewerkers kunnen de "onverwachte" beloningen beginnen verwachten als ze vaak voorkomen.

3.           Is de beloning afhankelijk of niet afhankelijk van de taak?

Je krijgt de beloning sowieso.

Beloningen die niet gerelateerd zijn aan je prestaties, zetten geen druk, maar geven ook geen informatie over hoe goed je het hebt gedaan. Daarom hebben deze beloningen weinig impact op je motivatie en prestaties.

Je krijgt je beloning omdat je aan de taak bent gestart.

Om de beloning te ontvangen, hoef je de taak niet af te werken. Je maandelijkse basisloon is een klassiek voorbeeld. Deze beloningen geven weinig feedback over hoe goed je iets hebt gedaan, en het risico bestaat dat je niet meer echt bezig bent met de taak, maar vooral met de beloning die daar op volgt. De intrinsieke motivatie krijgt dan geen kans, waardoor je je minder goed voelt en ook minder goed presteert.

In een wasserij wou men met een materiele beloning het absenteïsme verlagen. En het werkte voor zij die daarvoor regelmatig afwezig waren. Maar wie dacht die maand geen kans meer te maken op de beloning, was zelfs vaker afwezig. Het positieve effect bleek ook van korte duur: Van zodra het programma werd stopgezet, steeg het absenteïsme weer. En niet alleen zij die voor de interventie vaak afwezig waren, ook zij die uitstekende aanwezigheidscijfers konden voorleggen, gaven vaker verstek. En hun efficiëntie daalde met 8%. Kortom, het programma had negatieve financiële gevolgen voor de wasserij. De managers hadden verwacht dat de kost van de beloning zich gemakkelijk zou "terugbetalen" in verhoogde aanwezigheid en productiviteitswinst. Maar het programma bleek meer te kosten dan op te brengen.

Let wel, een hoger basisloon is wel degelijk belangrijk en motiverend. Medewerkers beschouwen dit immers als een uiting van waardering door de organisatie.

Je krijgt je beloning van zodra je klaar bent met je taak, onafhankelijk van je prestaties.

Beloningen die medewerkers krijgen, enkel omdat ze een taak hebben afgewerkt, zetten langs de ene kant druk op deze medewerkers. Ook hier loop je het risico dat hun aandacht niet langer gericht is op de taak zelf, maar op het binnenhalen van de beloning. Langs de andere kant impliceert het ontvangen van de beloning, dat je goed hebt gepresteerd. Die (impliciete) positieve feedback kan gedeeltelijk compenseren voor het negatieve effect van de ervaren controle, maar nooit volledig. Daardoor zal ook deze vorm van beloning hun HQ-motivatie, welzijn en prestaties ondermijnen.

Je krijgt je beloning als je een bepaald resultaat hebt bereikt.

Dit is de meest gekende vorm van het klassieke ‘pay-for-performance’ systeem. Je krijgt een hoger loon of grotere bonus van zodra je voldoet aan bepaalde prestatienormen. Denk maar aan bonussen voor topmanagers en premies voor sales medewerkers.

Prestatie-afhankelijke beloningen zijn “logisch”: “wanneer medewerkers hun doelen halen, mogen we ze toch belonen?“ “Blijven de prestaties uit, dan belonen we niet.”

Hier schuilt wel een stevig addertje onder het gras. Als beloningen gekoppeld zijn aan hun prestaties, ervaren medewerkers dit als controlerend. Ze moeten aan een bepaalde norm voldoen om de beloning te krijgen. Dit negatieve effect wordt mogelijks wat gecompenseerd doordat ze ook informatie geven over hun competentie. Maar dit positieve effect weegt niet op voor de verhoogde druk. Deze beloningen verhogen dus de externe dwang en ondermijnen HQ-motivatie. Het welzijn van de medewerkers komt daardoor in het gedrag en de allerbeste prestaties blijven paradoxaal genoeg uit.

Medewerkers die kost wat kost hun bonus willen binnenrijven, zoeken korte termijnroutes voor het bereiken van hun resultaten en hebben minder oog voor die zaken die niet beloond worden, maar wel waardevol zijn voor de organisatie. Denk maar aan kennisdeling, collega’s verder helpen en extra projecten opnemen. 

4.           Beloon je voor eenvoudige of complexe taken?

Wie een bonus krijgt om “meer van hetzelfde te doen” in een eenvoudige taak, met focus op de kwantiteit, zal deze sneller en beter uitvoeren.

Is het werk daarentegen complex, dan zal een beloning net de kwaliteit van je prestaties ondermijnen. Het is moeilijker om creatief en innovatief te zijn als je onder druk staat of uitkijkt naar een beloning. Snelheid gaat hier niet gepaard met kwaliteitsvol werk.

Wil je kwaliteit, innovatie en creativiteit? Dan is een focus op de intrinsieke motivatie of zinvolheid veel beter om te motiveren dan een beloning.

5.           Is de beloning rechtvaardig? 

Het is belangrijk dat medewerkers het gevoel krijgen dat beloningen op een eerlijke manier worden uitgedeeld:

- hetzij omdat ze een eerlijk deel van de koek krijgen (distributieve rechtvaardigheid).

- hetzij omdat de procedures die gevolgd worden om de beloningen uit te delen eerlijk en transpa-rant zijn (procedurele rechtvaardigheid).

Hoe ziet het ideale loon eruit?

Wil je je medewerkers belonen, en wil je tegelijk dat ze

•             Werken omdat ze dit ‘willen’ en niet omdat ze ‘moeten’?

•             topprestaties neerzetten?

•             zich goed in hun vel voelen?

•             en wil je ook dat dit effect zicht uitspreidt over de tijd?

Geef dan een eerlijke verloning, die niet direct afhankelijk is van de prestaties. Zeker voor complexere taken. Wil je toch je medewerkers belonen voor hun prestaties op deze complexe taken, weet dan dat een beloning de beste resultaten en het minste schade oplevert wanneer ze onverwacht, taakonafhankelijk, niet controlerend en informatief is.

Wil je daarentegen toch belonen voor eenvoudig repetitief werk? Overweeg dan een prestatie-afhankelijke beloning. Deze zal vooral op korte termijn (en niet op lange termijn) de kwantiteit (en niet de kwaliteit) van het werk verhogen, maar heeft geen impact op HQ motivatie of welzijn.

Wil je trouwens met je beloning ook verbinding benadrukken? Denk er dan aan om het hele team of de hele organisatie te belonen wanneer een teamprestatie wordt bereikt.