Twee motivatiemythes doorprikt

Fout! 
Je job leuk of interessant vinden, en dus intrinsiek gemotiveerd zijn voor je job, is geen voorwaarde voor HQ motivatie. En dit biedt heel wat perspectieven voor bedrijfsleiders, managers en leidinggevenden. Want iemand ‘verplichten’ zijn job of bepaalde taken leuk te vinden, is niet evident. Wat wel telt, en hier kan je wel op werken, is hoe zinvol je ze vindt.

Fout!
Niet zozeer de hoeveelheid motivatie, maar wel het type motivatie is doorslaggevend. Iemand kan heel sterk gemotiveerd zijn om te gaan werken, maar als dit is vanuit externe dwang (voor het geld, omdat anderen dit verwachten, voor de jaarlijkse bonus, voor de mooie auto, of voor de prestigevolle functietitel), of uit interne dwang (schuld, schaamte of angst), dan heeft dit heel wat negatieve gevolgen, zoals onethisch gedrag, stress, fysieke en mentale gezondheidsklachten en competitief gedrag.

Het is cruciaal om je job zinvol, leuk of interessant te vinden. Dan werk je vanuit HQ-motivatie. Werken vanuit externe of interne dwang, ook al is de motivatie even sterk, zorgt voor negatieve gevolgen.

Enkel de ‘hoeveelheid’ motivatie meten is niet voldoende. Uit een bevraging kan blijken dat je medewerkers sterk gemotiveerd zijn, maar toch niet zo goed presteren, veel afwezig zijn door ziekte, zich niet zo goed voelen in hun vel, en zelfs uitvallen door burn-out.

De kans is dan groot dat ze werken vanuit interne of externe dwang. Met andere woorden, het kan zijn dat je je medewerkers op een foute manier motiveert.

Werknemers die werken vanuit HQ motivatie (leuk, interessant of zinvol) willen 4 jaar langer werken. Werknemers die werken vanuit interne of externe dwang, tellen dubbel zoveel langdurig afwezigen en melden zich vaker onterecht ziek. Het verhogen van HQ motivatie verlaagt dit risico drastisch. Bovendien daalt het risico op burn-out. Slechts 7% bij HQ motivatie, terwijl het oploopt naar 50% bij interne of externe dwang.

Dit zijn straffe cijfers, en die gelden ook binnen uw organisatie.

Het is dus belangrijk om onszelf en onze medewerkers op een andere manier te motiveren. Dit kan door te focussen op hun psychologische basisbehoeften aan A (autonomie), B (verBinding) en C (competentie). 

Elke maatregel die de autonomie verhoogt, zonder in chaos te belanden, die inzet op vertrouwen en samenwerking, en inspeelt op de groeibehoefte en competenties, verhoogt HQ motivatie, en zorgt ervoor dat werknemers langer aan het werk willen én kunnen blijven, zich minder (onterecht) ziek melden, minder uitvallen door burn-out, enz.

Het streven naar voldoende autonomie, het werken aan verbondenheid en zingeving, én het inzetten van werknemers op hun talenten is, binnen de bedrijfscontext, een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgevers én werknemers.

Maar vooral de direct leidinggevende speelt hier een cruciale rol. Hij heeft een grote impact op deze drie universele basisnoden. Een leidinggevende kan veel of weinig autonomie geven. Hij kan taken aanbieden die te moeilijk zijn, of net te gemakkelijk, en hij kan inzetten op een sfeer van vertrouwen en vriendschap, of eerder de competitiviteit binnen zijn team stimuleren.

Leidinggevenden die het ABC van hun medewerkers ondersteunen en stimuleren dragen zo bij aan een positief organisatieklimaat waar werknemers hun werk zinvol of leuk vinden. Dit gaat gepaard met lagere absenteïsmecijfers, minder burn-out, hogere productiviteit en meer innovatie.