Moeten we werk leuker maken? Of is er nog iets beters?
We blijven het herhalen: “We moeten werk leuker maken.” Maar wat als precies dát uitgangspunt ons al jaren vastzet? In de eerste aflevering van de nieuwe #ZigZagHR-podcastreeks breekt motivatie-experte Hermina Van Coillie (Flourish) radicaal met een hardnekkige mythe. Werk hoeft niet per se leuk te zijn, zegt ze. Wél zinvol. En dat verschil is essentieel om welzijn, prestaties en duurzame gedragsverandering mogelijk te maken.
In een heldere aflevering fileert Hermina de klassieke kijk op intrinsieke en extrinsieke motivatie, introduceert ze twee extra motivatietypes die we vaak over het hoofd zien en toont ze hoe HR en leidinggevenden met eenvoudige checks een cultuur van floreren kunnen creëren. Dat verhaal begint bij een basisbegrip dat we te vaak verkeerd inschatten: motivatie.
Motivatie: onze voortdurende brandstof (en een vat vol misverstanden)
Motivatie is volgens Hermina niets anders dan energie: de kracht die bepaalt wat we doen, hoe intens we dat doen en op welke manier. Ze benadrukt dat motivatie geen occasionele actie is. Integendeel, we zijn élke seconde van de dag onszelf én anderen aan het motiveren, doorgaans zonder het te beseffen. Precies omdat het zo’n continu proces is, sluipen er misverstanden in die onze kijk op gedrag vertroebelen. Een van die misverstanden is dat motivatie eenvoudig te categoriseren zou zijn. Dat brengt Hermina meteen bij het tweede grote inzicht: er bestaan niet twee soorten motivatie, maar vier.
Er bestaan niet twee, maar vier soorten motivatie
HR-professionals werken vaak met de klassieke tweedeling: intrinsiek (vanuit jezelf) en extrinsiek (van buitenaf). Hermina maakt onmiddellijk duidelijk dat deze indeling te simplistisch is. Zowel intrinsieke als extrinsieke motivatie komen namelijk van binnenuit. Het verschil zit niet in de bron, maar in de aard van de motivatie. Daardoor ontstaat een rijker, genuanceerder beeld dat veel beter aansluit bij wat mensen werkelijk drijft.
De eerste vorm is intrinsieke motivatie: de meest pure en spontane energie, gedreven door plezier of interesse. Je doet iets omdat je het leuk vindt; de activiteit zélf is de beloning. Maar in werkcontexten blijkt dat ideaalbeeld vaak ontoereikend, simpelweg omdat veel taken niet leuk of boeiend zijn. Dat brengt ons bij de extrinsieke vormen, die meer zeggen over de manier waarop we betekenis toekennen aan ons gedrag.
Externe druk is de bekendste en meest klassieke extrinsieke variant: we doen iets om straf, kritiek of negatieve gevolgen te vermijden. Hermina vergelijkt het met een flitspaal: hij werkt, want iedereen remt, maar niemand wordt er warm of gelukkig van. Zodra de flitspaal achter ons ligt, geven we opnieuw gas.
Een subtielere maar gevaarlijkere vorm is interne druk: schuldgevoel, schaamte of perfectionisme die we onszelf opleggen. Ook deze vorm “werkt”, maar tegen een hoge prijs. Hermina wijst erop dat interne druk de sterkste voorspeller is van burn-out.
Gelukkig is er ook een positieve extrinsieke variant: purpose-gedreven motivatie. Hierbij doen we iets omdat het betekenis heeft voor anderen, voor de organisatie, voor klanten of voor de samenleving. Het hoeft niet leuk te zijn om waardevol of motiverend te zijn. Deze vorm is duurzaam, krachtig en enorm relevant voor HR. En precies dat inzicht legt de brug naar een ongemakkelijke conclusie: dwang op korte termijn werkt, maar duwt organisaties op lange termijn richting frustratie, wantrouwen, stress en uitval.
Waarom low-quality motivatie organisaties ziek maakt
Externe en interne druk lijken efficiënt, maar hun bijwerkingen zijn allesbehalve dat. Wanneer medewerkers voortdurend onder druk staan door regels, deadlines, verwachtingen van anderen of van hun eigen innerlijke criticus ontstaat er ongenoegen, weerstand en uiteindelijk uitval. Leidinggevenden die controle blijven uitoefenen om gedrag in beweging te houden, verliezen niet alleen energie, maar creëren een cultuur waarin vertrouwen langzaam erodeert.
Het gevolg is een lange lijst aan negatieve effecten: meer spanningen, meer verborgen werk, meer onethisch gedrag, meer ziekteverzuim. De flitspaal doet mensen remmen, maar nooit vooruitgaan. En net daar wordt duidelijk hoe noodzakelijk een andere aanpak is. Gelukkig bestaat die: via inzicht, bewustwording en vooral via eenvoudige en bruikbare tools die Hermina ontwikkelde voor HR en leidinggevenden.
De Motivatiecheck en de safety check
Omdat de Zelfdeterminatietheorie wetenschappelijk rijk maar ook complex is, vertaalde Hermina die naar acht praktische Flourish-checks. De bekendste en meest toegankelijke is de Motivatiecheck, die je op elk HR-proces kunt toepassen. In een meeting bijvoorbeeld kun je eenvoudig vragen wie aanwezig is omdat het moet, wie er zit uit schuldgevoel, wie het zinvol vindt en wie het leuk vindt.
Het antwoord op de vraag naar zinvolheid is daarbij het meest waardevol, maar Hermina benadrukt dat deze oefening pas werkt wanneer er veiligheid is. Daarom start Flourish trajecten altijd met een Safety Check. Zodra er vertrouwen is, ontstaat ruimte om de motivatie achter procedures, opleidingen, verandering of afspraken te onderzoeken. Zo groei je stap voor stap naar een cultuur waarin motivatie geen toevallig bijproduct is, maar een bewuste hefboom. Die hefboom komt pas echt tot leven wanneer organisaties zinvolheid centraal durven zetten. Precies daarom gaat Hermina dieper in op wat zinvolheid werkelijk betekent.
Zinvolheid: de motor van duurzame motivatie
Zinvolheid is volgens Hermina geen vaag of wollig begrip, maar een concreet psychologisch mechanisme dat bepaalt of mensen in beweging komen. Ze onderscheidt vier niveaus van zinvolheid. Op het eerste niveau ervaren medewerkers dat hun werk bijdraagt aan de samenleving. Dat geeft betekenis, maar voelt soms nog wat abstract. Het tweede niveau wordt tastbaarder: medewerkers doen hun werk omdat klanten, patiënten of burgers op hen rekenen. Nog krachtiger is het derde niveau, waarbij mensen handelen uit verantwoordelijkheid voor hun team. De impact is direct voelbaar: als iemand uitvalt, dragen collega’s de gevolgen. Voor veel medewerkers is dit de sterkste drijfveer in hun dagelijkse keuzes. Het vierde niveau – zinvolheid voor jezelf – draait om persoonlijke groei en ontwikkeling.
Het meest opmerkelijke is dat niet persoonlijke zinvolheid (what’s in it for me?), maar juist de zinvolheid voor anderen het meest motiveert. Mensen komen sneller in beweging wanneer hun gedrag betekenis heeft voor collega’s, klanten of de samenleving. Het altruïstische aspect van motivatie is krachtiger dan we vaak denken. Dat inzicht legt de basis voor een meer verbindende manier van leidinggeven, waarin medewerkers voelen dat hun bijdrage er echt toe doet.
De Worstenoefening
Om dat gevoel van zinvolheid concreet te maken, gebruikt Hermina de speelse ‘worstenoefening’. Het verhaal van een mama die de uiteinden van worsten afsnijdt omdat haar moeder dat altijd deed, tot blijkt dat die dat deed omdat haar pan te klein was , helpt teams om kritisch naar hun eigen routines te kijken.
Door alle taken op te lijsten en te onderzoeken voor wie ze precies zinvol zijn, ontdekken teams niet alleen wat werkt, maar ook welke activiteiten geen enkel doel meer dienen. Vaak blijken net die zinloze maar leuke taken een grote bron van werkdruk. Door ze zichtbaar te maken, ontstaat ruimte om werkdruk te verlagen, processen te verbeteren en tijd vrij te maken voor wat wél telt. Zo wordt zinvolheid niet alleen een filosofie, maar een praktische manier om werk menselijker én efficiënter te maken.
De belangrijkste take-aways volgens Hermina
Aan het einde van de podcast vat Hermina samen waar HR niet aan voorbij mag gaan. Motivatie is diverser dan we denken, met vier vormen die elk hun effect hebben. Intrinsieke motivatie is waardevol, maar niet altijd de beste; externe en interne druk ondermijnen welzijn en prestaties; en zinvolheid blijkt de krachtigste motor voor duurzame motivatie. Wanneer HR erin slaagt om mensen op deze ‘high quality’ manier te motiveren, heeft dat niet alleen impact op engagement maar ook op harde cijfers zoals absenteïsme en retentie.
Het is een uitnodiging om anders naar motivatie te kijken niet als iets wat je oplegt, maar als iets wat je faciliteert. Niet door werk leuker te maken, maar door het betekenisvoller te maken. En daar ligt de sleutel tot floreren…
