5 dingen die motivatie ondermijnen

We zijn er soms zo hard mee bezig.

"Hoe krijgen we mensen gemotiveerd?"

• Een bonus?
• Nog wat meer vrijheid?
• Duidelijk zeggen dat we méér inzet verwachten?
• Of net alles loslaten zodat mensen eindelijk wat eigenaarschap nemen?

Allemaal herkenbaar. En allemaal dingen die meestal met de beste bedoelingen gebeuren.

Alleen is er bij motivatie één belangrijke nuance die we vaak vergeten:

"mensen in beweging krijgen is niet hetzelfde als mensen goed motiveren."

Iemand kan doen wat je vraagt, hard werken, targets halen en zich enorm inzetten… en toch vooral gedreven worden door druk.

• Bij externe druk doe ik iets omdat iemand anders het van mij verwacht, omdat ik een beloning wil krijgen of omdat ik negatieve gevolgen wil vermijden.
• Bij interne druk zit die “moet” ondertussen in mezelf: ik wil niemand teleurstellen, voel me schuldig als ik iets niet doe, of vind dat ik moet bewijzen dat ik het kan.

Ook dat is motivatie.

Maar wel lage kwaliteitsmotivatie.

En tegelijk kunnen we met onze manier van communiceren of zelfs leidinggeven één of meerdere van onze drie fundamentele psychologische behoeften frustreren:

• Autonomie: ik sta achter wat ik doe.
• verBinding: ik voel me gezien, gehoord en gesteund.
• Competentie: ik voel dat ik iets kan, kan leren en weet wat er van mij verwacht wordt.

Dus… vijf dingen waar ik voorzichtig mee zou zijn.

1. Zet niet overal een beloning tegenover

“We willen dat mensen meer kennis delen.” “Zullen we er een incentive aan koppelen?”

We doen het razendsnel. 

• Meer verkopen? Bonus.
• Nieuwe klanten aanbrengen? Bonus.
• Een doel halen? Bonus.
• Een opleiding volgen? Punten, een badge of een beloning.

En ja: voor eenvoudige, routinematige taken kan een beloning ervoor zorgen dat mensen tijdelijk harder of sneller werken. Maar zodra het werk complexer wordt en mensen moeten nadenken, problemen oplossen, samenwerken, creatief zijn of zelf initiatief nemen, verandert het verhaal. Dan kunnen bonussen net een negatieve impact hebben op de kwaliteit van motivatie én op prestaties.

Waarom?

Omdat de reden om het gedrag te stellen verschuift.

Van:

“Ik vind dit belangrijk.”
“Ik wil hieraan bijdragen.”
“Ik zie de waarde hiervan.”

naar:

“Wat krijg ik ervoor?”

Dat is externe druk. De prikkel komt van buitenaf en wordt de reden waarom ik iets doe. En daarmee kan vooral onze behoefte aan autonomie gefrustreerd raken: ik ervaar minder dat het gedrag van mijzelf komt, omdat mijn aandacht steeds sterker naar de beloning verschuift.

Dat is precies waarom ik zo voorzichtig ben met bonussen als motivatiemiddel.

Want bij het soort werk dat we vandaag van heel veel mensen verwachten, zoals nadenken, verantwoordelijkheid nemen, samenwerken, leren, initiatief tonen, willen we net dat mensen zélf de waarde van hun werk zien.

Dus niet meteen:

“Wat kunnen we hier tegenover zetten?”

Maar:

• Waarom is dit belangrijk?
• Snappen mensen waar we naartoe willen?
• Kunnen ze zich daarin vinden?
• Hebben ze invloed op hoe ze het aanpakken?
• Voelen ze zich competent om het te doen?
• Krijgen ze goede feedback en ondersteuning?

Want mensen harder laten lopen achter een wortel is relatief eenvoudig. Mensen zo motiveren dat ze zélf willen lopen, dát is een ander verhaal.

2. Verwar autonomie niet met “zoek het zelf maar uit”

“Bij ons krijgen mensen enorm veel autonomie.” Dat hoor ik graag. Tot je wat verder vraagt.

“Hoe begeleiden jullie mensen dan?”

“Tja… ze krijgen veel vrijheid. Ze moeten zelf hun weg zoeken.”

Dat is niet noodzakelijk autonomie. Dat kan ook gewoon zijn dat je iemand aan zijn lot overlaat. Autonomie betekent niet dat mensen geen structuur, richting of ondersteuning meer nodig hebben.

Integendeel. We hebben óók behoefte aan competentie. We willen weten wat er verwacht wordt. Feedback krijgen. Kunnen oefenen. Weten wanneer iets goed genoeg is. En hulp kunnen vragen wanneer we vastlopen.

Als je iemand heel veel vrijheid geeft zonder houvast, kan er zelfs interne druk ontstaan:

• “Ze vertrouwen mij, dus ik moet dit nu ook alleen kunnen.”
• “Ik mag eigenlijk niet te veel vragen stellen.”
• “Ik zou dit zelf moeten oplossen.”

En dan raakt niet alleen competentie gefrustreerd, ook de verBinding kan onder druk komen te staan:

“Sta ik hier eigenlijk alleen voor?”

Goede autonomie klinkt voor mij veel meer als: “Dit is het doel. Dit zijn de grenzen. Jij krijgt ruimte om te bepalen hoe je er geraakt. En als je vastloopt, zoeken we samen.”

Vrijheid én houvast. Die twee hoeven elkaar helemaal niet tegen te spreken.

3. Geef niet te snel oplossingen

Iemand komt bij je. “Ik zit vast met…” En nog vóór hij helemaal heeft uitgelegd wat er speelt: “Waarom doe je niet gewoon…?”

Voilà. Opgelost. Efficiënt.

En soms totaal niet behulpzaam. 😉

Ik herken die reflex trouwens ook. Wanneer je zelf snel ziet wat iemand zou kunnen doen, is het behoorlijk moeilijk om je mond te houden. Maar als ik onmiddellijk de oplossing geef, neem ik ook iets over. Het denken.Het zoeken. Het afwegen. Het proberen. En uiteindelijk ook het gevoel:“Ik heb dit zelf opgelost.”

Daarmee kunnen zowel autonomie als competentie geraakt worden. 

• Autonomie, omdat ik minder ruimte krijg om zelf te onderzoeken en te kiezen.
• Competentie, omdat ik minder de kans krijg om te ervaren: “Ik kan dit.”

En soms zit er onbedoeld zelfs een boodschap in als: “Jij komt er niet uit, dus ik zal wel vertellen hoe het moet.”

Dat kan externe druk geven "doe het maar zoals ik zeg", maar ook interne druk: "blijkbaar zou ik hier zelf op moeten komen."

Daarom vind ik deze vragen vaak interessanter:

• “Wat heb je zelf al geprobeerd?”
• “Wat heb je al overwogen?”
• “Wat zou volgens jou een goede eerste stap kunnen zijn?”

Misschien komt iemand exact bij jouw oplossing uit. Prima. Maar dan heeft hij zelf de weg ernaartoe afgelegd. En soms komt hij met iets waar jij nog niet eens aan gedacht had. Nog beter. Mensen ondersteunen betekent dus niet altijd dat je het antwoord moet geven. Soms betekent het dat je lang genoeg géén antwoord geeft.

4. Vermom druk niet als een keuze

“Je kiest natuurlijk helemaal zelf…”

Mooi.

En dan:

“…maar ik zou het wel jammer vinden als je niet meegaat.”

Of:

“Het is absoluut niet verplicht. Maar iedereen van het managementteam zal er natuurlijk wel zijn.”

Of mijn favoriet:

“Doe vooral wat voor jou goed voelt.”

Gevolgd door een gezicht waaruit heel duidelijk blijkt wat je beter kiest. 😉

We doen dit verrassend vaak. We willen niet controlerend overkomen. Dus formuleren we iets als een keuze. Terwijl iedereen heel goed weet dat er eigenlijk maar één gewenst antwoord bestaat. 

Dat is geen autonomie.

Dat is druk met een strikje rond. Formeel heb ik een keuze. Psychologisch voel ik heel goed dat ik die niet heb. Dat kan externe druk creëren:

“Mijn leidinggevende verwacht dat ik dit doe.”

Maar ook interne druk:

“Ik wil niet degene zijn die moeilijk doet.”, “Ik wil niemand teleurstellen.”, “Ik zal maar ja zeggen.” Vooral onze behoefte aan autonomie raakt hier snel gefrustreerd. En soms ook verBinding, omdat schijnkeuze het vertrouwen aantast. Het vreemde is dat het soms veel autonomievriendelijker is om gewoon eerlijk te zeggen: “Ik verwacht dat je erbij bent, omdat jouw rol hier belangrijk is.” Geen schijnkeuze. Wel duidelijkheid.

Autonomie ondersteunen betekent namelijk niet dat alles vrijblijvend moet zijn. Grenzen, verwachtingen en afspraken mogen er absoluut zijn. Maar wees eerlijk over wat vastligt.

5. Praat niet pas over motivatie wanneer iemand minder presteert

“We krijgen hem precies niet meer gemotiveerd.” Als ik die zin hoor, wil ik meestal eerst weten: wat is er de zes maanden daarvoor gebeurd? Want zelden wordt iemand op dinsdagochtend wakker en denkt: “Vanaf vandaag ben ik ongemotiveerd.” Veel vaker ging er iets aan vooraf.

• Een nieuwe leidinggevende.
• Onduidelijke verwachtingen.
• Altijd maar meer werk.
• Weinig feedback.
• Een conflict waar niets mee gebeurde.
• Beslissingen waar iemand nooit in betrokken werd.
• Hard werken dat nauwelijks gezien werd.

En pas wanneer de prestaties beginnen zakken, wordt motivatie plots een onderwerp. Dan kijken we naar de persoon: “Hoe krijgen we hem weer gemotiveerd?” En daar kan snel interne druk ontstaan. “Er is blijkbaar iets mis met mij.” “Ik zou gemotiveerder moeten zijn.” “Waarom lukt het mij niet meer?”

Terwijl de echte vraag misschien ergens anders ligt.

• Was er voldoende autonomie?
• Voelde iemand nog dat hij invloed had en achter zijn werk kon staan?
• Was er voldoende verBinding?
• Voelde iemand zich gezien, gehoord en gesteund?
• Was er voldoende competentie?
• Waren doelen duidelijk? Was er feedback? Kon iemand nog ervaren dat hij goed was in wat hij deed?

Daarom draai ik de vraag liever om: “Wat is er gebeurd waardoor zijn motivatie veranderd is?” Dat is een totaal ander gesprek. Dan onderzoeken we niet alleen de medewerker. Maar ook de context. Het leiderschap. Het werk. De relaties. En misschien is dat wel het belangrijkste punt van deze hele lijst: stop met motivatie alleen als een eigenschap van de medewerker te bekijken. “Hij is gemotiveerd.” “Zij is ongemotiveerd.”

Zo eenvoudig werkt het niet.

Motivatie ontstaat ook elke dag opnieuw in de context die wij mee creëren.

• In hoe we feedback geven.
• Hoe we luisteren.
• Hoeveel ruimte én houvast we bieden.
• Hoe we doelen uitleggen.
• Hoe we verwachtingen formuleren.
• Hoe we reageren wanneer iemand vastloopt.

Dus misschien wat minder: “Hoe motiveer ik mijn mensen?” En wat vaker: “Wat doen wij waardoor mensen goed gemotiveerd kúnnen blijven?” Dat is voor mij een veel interessantere vraag.